Интервью с генеральным директором компании «Юнайтед Стадз Компани» («Юнистад») Анатолием Евсюковым.

Публикация июнь 2009 г.

- Анатолий  Михайлович, как началась реализация проекта строительства завода в Дзержинске?

Идею проекта подсказал строительный бум в России. Мне много раз приходилось бывать по делам за границей, и опыт зарубежных поездок натолкнул на определенные выводы: в  отечественной технологии строительства количество оцинкованной стали, потребляемой на квадратный метр,  в пять-шесть раз ниже, чем допустим в США и в Европе. Тем не менее, в  2005 году, когда мы открывали наш завод,  динамика потребления оцинковки  уже демонстрировала весьма бурный рост. Было очевидно, что на рынке появилась свободная  ниша,  несмотря на существование достаточного количества переработчиков, которые производят изделия из оцинкованной стали.  Однако большинство из этих переработчиков  принадлежали к предприятиям малого бизнеса и масштабы их производства попросту не соответствовали условиям поставок, диктуемых крупными комбинатами – производителями оцинкованного проката. Переработчики были  вынуждены  сотрудничать с торговыми компаниями,  где сразу же сталкивались  с надбавками, наценками и прочими коммерческими уловками.
Кроме всего прочего, мы были знакомы с тенденцией строительства мини-миллов  во всем мире. Мини-милл  – это компактное предприятие,  состоящее из одной производственной линии полного цикла, которое ориентировано на выпуск только одного вида продукции из оцинкованной стали.  Такие предприятия быстро возводятся,  занимают небольшую площадь, обходятся малым количеством персонала,  но самое главное  –  мини-милл располагают не рядом с природными источниками сырья,  а там, где  возникает спрос на выпускаемую им продукцию.  За границей такой подход очень популярен.  По-моим данным, в мире уже функционирует не одна сотня мини-миллов.
На момент начала строительства завода в Дзержинске, нам ничего не было известно о существовании подобных проектов в России. Уже позднее появилась информация об установке линии  оцинкования на Самарском резервуарном заводе и о строительстве АНГЦ  на Каширском заводе стали с покрытиями.
Нам удалось вовремя построить и пустить наш завод, а занятая нами ниша оказалась перспективной  именно потому, что она небольшая. Объем инвестиций в проект, количество и  масштабы потребителей нашей продукции вполне соответствуют размеру занимаемой нами доли на рынке.

- Какой состав производственных мощностей Вашего завода?

Наши производственные мощности еще меньше, чем у типичного мини-милла.  Сам я условно называю завод в Дзержинске микро-миллом. Структура нашего производства очень проста – это качественная площадка, на которой расположились линия цинкования, цех разгрузки с подъемным краном, склад  и четыре погрузчика. Флюсовая линия производит оцинкованную сталь толщиной от 0,3 до 2 мм, скорость цинкования  составляет порядка 45-60 м/мин, что в совокупности дает производительность порядка 60 тыс. тонн в год. Оборудование  мы закупили у одной из турецких компаний.

- В чем преимущества производства подобного Вашему? Справедливы ли они в условиях кризиса?

Прошлый год был достаточно удачным, хотя кризис не миновал и нас. В ноябре-декабре  пришлось даже временно останавливать производство, чтобы снизить издержки. У нас есть ряд очевидных преимуществ,  благодаря которым мы уверенно держимся “на плаву” даже в трудные времена. Во-первых, масштабы нашей работы позволяют плавно  осуществлять процесс планирования, быстро реагировать на изменения рынка, гибко подходить к ценообразованию. К примеру, остановка производственной линии требует два часа, а запуск  – восемь часов, соответственно, решения в таких условиях принимаются достаточно оперативно. Далее, короткая технологическая цепочка  дает еще одно важное преимущество – низкий процент  складских запасов продукции. Если работа налажена, то запасы у нас не превышают 10-15 % месячного объема производства. Кроме того, малый размер и несложный производственный процесс дают достаточно ощутимое преимущество  для формирования себестоимости продукции: у нас очень низкий уровень постоянных издержек, и, как следствие, низкий порог безубыточности. Мы можем вырабатывать  40-50%  от уровня загрузки производства и по-прежнему оставаться в положительной зоне с точки зрения прибыли.

- Какие особенности Вашей работы с клиентами?

Мы постоянно совершенствуем нашу работу с клиентами. В частности,  было предпринято ряд эффективных, на наш взгляд, шагов. Прежде всего, мы пошли по пути увеличения количества клиентов -  усилили отдел продаж  с целью поиска новых покупателей, снизили средний размер партии. Для нашей компании не рентабельность является основной зоной риска, а угроза неплатежей: сосредоточив большую часть дебиторской задолженности в руках двух-трех ключевых клиентов, мы рискуем подорвать весь наш бюджет.  Кроме того, увеличение количества клиентов позволило нам быть более гибкими в плане предоставления отсрочек платежа. Но даже отсрочки мы сейчас стараемся давать не выше определенной суммы  и только под обеспечение соответствующих гарантий.

- Предоставление отсрочек требует наличия достаточных оборотных средств. Ощущаете проблемы с «обороткой»?

В Дзержинске мы являемся одним из самых серьезных клиентов местного отделения Сбербанка, поэтому не испытываем проблем с кредитованием. В то же время, мы серьезно следим за снижением объема “оборотки” и по этой причине пошли по пути увеличения оборачиваемости денежных средств, что, в свою очередь, позволило снизить кредитную массу. Если в прошлом году кредитная масса у нас доходила до 200 млн. руб., в этом году эта цифра снижена до 70 млн. руб.,  т.е. в долларовом эквиваленте произошло почти пятикратное снижение. Фактически, мы могли бы сейчас полностью обойтись собственными оборотными средствами, если бы не проблема неплатежей. Поскольку количество клиентов соответствует, как уже говорилось выше, объемам нашего производства, то буквально с каждым покупателем я, как директор, веду переговоры лично. Таким образом, вырабатывается определенная политика прямых отношений между двумя первыми лицами, что более эффективно и результативно для ведения бизнеса наших масштабов. С каждым клиентом, у которого возникает задолженность перед нами, мы стараемся сообща найти компромиссные и, порой, нестандартные варианты решения проблемы.

- Какие основные задачи приходится решать, помимо налаживания работы с потребителями?

Один из основных вопросов  – работа с партнерами. Многие из наших покупателей, коллег оказались в очень тяжелом финансовом положении. Поскольку наши финансовые возможности заметно шире, мы предложили им следующую схему: через нашу сбытовую сеть продавать ту продукцию, которую они производят из нашего сырья. У них недостаточно оборотных средств, а мы для поддержания их производственных мощностей можем давать на переработку сырье, т.е. работать на “давальческих” условиях. Это позволяет им сохранить производственный процесс и команду, а мы получаем продукты, диверсифицирующие наш сбыт. Как результат, наши физические объемы продаж повысились на 15% по сравнению с первым кварталом прошлого года.
Один из наиболее важных пунктов нашей стратегии -  работа с персоналом. В кризис мы стали уделять еще больше внимания данному  вопросу. Да, был момент, когда во время простоя производства нам пришлось пойти на сокращение зарплат, но сейчас размеры окладов возвращены  на прежний уровень. Мы начали серьезно относиться к выделению ключевых позиций и персоналий, формированию адресных мотивационных пакетов для ключевых работников. На фоне повышения требований к каждому сотруднику, мы пробуем совмещать профессии и функции, т.е. осуществляем работу в многозадачном режиме.  Мы придерживаемся матричного принципа управления  – наша компания принципиально не авторитарна и не централизована.  Такой управленческий подход эффективен и возможен только в небольших компаниях, он требует гораздо большего уровня ответственности от каждого сотрудника, поэтому мы предъявляем высокие требования к личностным характеристикам людей.

- Какова тактика Вашей работы с конкурентами?

Какого-либо беспокойства от возможной конкуренции с крупными комбинатами на рынке товарных оцинкованных рулонов мы не испытываем. Повторюсь:  у нас своя ниша, ориентированная на небольшие производства. Основная масса наших клиентов имеет оборот 15-30 млн. руб. в год. В данном  сегменте нам, скорее,  больше хлопот доставляют торговцы и спекулянты, нежели крупные производители.
Кроме того, в настоящее время мы  рассматриваем  возможности для объединения бизнеса с предприятиями – должниками и с компаниями, которые конкурируют с нами в производстве какой-либо номенклатуры профилей.

- Претерпела ли изменения программа развития компании после наступления кризиса?

Да, мы пересмотрели программу развития нашего бизнеса.  В рамках новой программы нам пришлось отложить, а в некоторых случаях «свернуть» долгосрочные и малорентабельные проекты. В то же время,  наша нынешняя стратегия направлена на ускорение проектного управления и внедрения матричного принципа в коротких и высокорентабельных проектах.

Интервью брал Вадим Литвинов