Публикация июль 2008 г.
Новых сервисных предприятий в Нижегородской области открывается много, а вот новых производств — гораздо меньше. Последние требуют более крупных вложений средств, точных расчетов, да и смелости, в конце концов. Но Анатолия Евсюкова, открывшего в Дзержинске предприятие, занимающееся оцинковкой стали, все это не смущало.
Когда мы приехали на встречу утром понедельника, директор «Юнайтед Стадз Компани» Анатолий Евсюков только что вернулся из Москвы. Уже три года он живет на два города: семья в столице, работа — в Дзержинске. «Здесь очень тихо, даже по сравнению с Нижним, не говоря уже о Москве. Я всех знакомых сюда зову — отсыпаться!» — делится он впечатлениями о городе.
Родом Анатолий Евсюков из Северной Осетии, окончил в свое время горно-металлургический институт, факультет электронной техники. Потом пошел в аспирантуру, работал в лабораториях на различных отраслевых предприятиях Владикавказа. Во время перестройки уехал в Москву и, по его собственному выражению, «начал переквалифицироваться из научного сотрудника в управдома». А в 2005 году в Дзержинске появилась компания «Юнайтед Стадз Компании», занимающаяся оцинковкой стали, создателем которой и стал Анатолий Евсюков.
— Оцинковка стали — весьма специфическая отрасль бизнеса. Почему для своей компании вы выбрали именно это направление?
— Идея заняться оцинковкой стали появилась у меня в конце 2004 года, после поездки в США, где я убедился в том, что это перспективный бизнес. Оцинкованная сталь на сегодняшний день достаточно востребована на рынке строительства, но при этом в России жесткой конкуренции в этом сегменте пока не наблюдается. Мне хотелось заниматься чем-то особенным, а в этом бизнесе есть изюминка. И хотя я в этой области никогда не работал, однако уже имел достаточно большой опыт в бизнесе вообще. Начинания в любом бизнесе одинаковы — необходимы деньги и правильное место. На решение этих вопросов ушло около полугода. На мой взгляд, внутри страны деньги для открытия производства собрать очень трудно. Большинство российских инвесторов предпочитает либо спекулятивную, либо консервативную модель. В венчурные проекты верят мало, потому что история насчитывает не так много примеров успешного развития. За границей также есть фонды и активы, причем некоторые из них стремятся выйти на российский рынок. Нашими инвесторами стали компании Кипра и Австрии. Конечно, уговорить потенциального партнера вложить средства в проект, предоставив в качестве гарантии только идею, удается не всем, но, видимо, мы были достаточно убедительны и собрали деньги без особых сложностей.
— Со стартовым капиталом все ясно. А почему вы решили развивать бизнес именно в Нижегородской области? Чем привлек Дзержинск?
— Как ни странно, в нашей стране очень мало продуманных индустриальных зон, которые позволяют развивать производство. Пожалуй, не стоит говорить о городах-металлургах. Было бы глупо открываться, скажем, в Череповце. А вот если приходишь в город, где была сильная индустрия, но сейчас она находится в упадке, то обнаруживаешь свободные площади и мощности. Во всех развитых странах, конечно, специально строятся технопарки. В нашей же стране этого еще нет. А в Дзержинске мы нашли нечто очень похожее на технопарк. Здесь было очень много предприятий с огромными инфраструктурными мощностями, которые на сегодняшний день не загружены. Кроме того, для функционирования производства нам были нужны вода, пар, электричество определенной мощности, плюс железнодорожная ветка для подачи материала. Все это нашлось на заводе имени Свердлова. При этом его руководство идет навстречу и помогает нам ремонтировать оборудование — на заводе имеются свои машиностроительные мощности.
— Вы живете в Москве. Не собираетесь переезжать и становиться местным жителем?
— Передо мной не стоит такая задача, ведь завтра я могу подняться и поехать в другой город — открывать новый бизнес. В этом смысле наемные менеджеры в какой-то мере подобны наемникам прошлых веков: швейцарским гвардейцам, ландскнехтам, самураям, которые должны придерживаться четких правил в жизни и бизнесе. Наша цена зависит от того, какие успехи достигнуты ранее, готовы ли мы ехать в регион, менять место, осваиваться, подбирать команду, смотреть человеку в глаза и пытаться понять, о чем он думает. Сюда мы приехали втроем, весь остальной персонал местный.
Функционирующее на сегодняшний день предприятие — целиком и полностью актив Дзержинска. Чтобы наращивать объемы и расширять обслуживаемую нами территорию, было завезено дорогостоящее оборудование, и сотрудники целый год учились на нем работать.
— В таком случае сразу напрашивается вопрос: до каких размеров на сегодняшний день расширилась обслуживаемая вашим предприятием территория?
— Были случаи, когда наша компания поездом отправляла груз за две тысячи километров. А в среднем радиус доставки нашей продукции — порядка пятисот километров. Охватывается Нижегородская, Владимирская, Московская области, немного Казань, Ульяновск. Кстати, если взять циркуль и провести на карте круг с таким радиусом и центром в Дзержинске, то обнаружится, что именно на этом пространстве проживают 60-70% населения РФ. Безусловно, это большой плюс для нас, так как потребление оцинкованной стали как раз пропорционально плотности населения и количества инвестиционных средств.
— Если регион такой привлекательный, то, наверное, есть и желающие потеснить вас в этом сегменте?
— Когда мы пришли в этот регион, ниша была пуста. Она и сейчас свободна — в Нижегородской области мы единственные производим оцинкованную сталь. Конечно, конкуренции в сфере продаж не избежать — в область такую же продукцию завозят и из других регионов. Однако то, что компания у нас небольшая, я считаю все-таки конкурентным преимуществом. Во-первых, мы не раздражаем гигантов. На сегодняшний день наша продукция составляет 2% от всего объема оцинкованной стали, выпускаемой в стране. Если же выйти на рынок сразу с 20%, то может возникнуть жестокая конкуренция. А сейчас для крупных предприятий мы выгодный клиент, так как закупаем у них сырье достаточно большими партиями, к тому же на рынке места пока хватает всем. Во-вторых, малым и средним компаниям легче договориться о поставках с нами, чем с огромным заводом. Мы с ними стоим на одном ментальном уровне. Например, мы четко определяем время отгрузки, и заказчик точно знает, когда получит продукцию. А большой завод обозначает плавающие сроки. Как при этом можно что-то планировать? Например, у нас был случай: 40 вагонов с сырьем к нам на предприятие поступили 29 апреля вечером! В результате состав стоял загруженный четыре праздничных дня, и наша компания этот простой оплачивала. В работе с нашими клиентами мы таких ситуаций не допускаем.
— А в будущем планируете заставить гигантов поволноваться и увеличить свою долю рынка?
— В первую очередь мы планируем набрать персонал, который мог бы управлять этим предприятием. К сожалению, здесь пока еще многое зависит от меня лично, от моего «разруливания». Я хотел бы, чтобы моя компания была больше похожа на агрикультуру, чем на каменную кладку. Пусть это будет даже подстриженный, но кустарник, который растет и развивается и ряд функций выполняет без моего участия. Вот найду, создам, выращу ту команду, которая сможет уверенно управлять этим бизнесом, и следующий пойду открывать. В октябре-ноябре этого года я планирую начать здесь строительство завода похожего профиля. В долгосрочных планах создание холдинга, где «Юнистад» станет управляющей компанией ряда индустриальных предприятий. Пока это только планы, но судя по тому, что инвесторы согласились осуществлять финансовую поддержку и дальше, — вполне осуществимые. Может быть, через пару лет мы создадим интернациональное подразделение. А фундамент для будущего расширения закладывается уже сейчас. Однако для того, чтобы создать ликвидное предприятие, мы должны отследить все изменения, которые произошли. Сильно затрудняет в принятии решения та нестабильная динамика роста цен на рынке, которая сложилась в этом году. Никто не мог предсказать, что цены на сырье вырастут больше, чем на 100% с начала года. Это очень осложняет оперативное и стратегическое планирование. К тому же никто не знает эластичность спроса по оцинкованной стали, таких исследований не проводилось.
— На ваш взгляд, индустриальных предприятий открывается немного именно из-за нестабильности рынка?
— На сегодняшний день если смотреть на вещи реалистично, то в ряде бизнесов можно добиться очень интересных результатов. Я считаю, недостаток предпринимательской смелости и целеустремленности — это та причина, по которой у нас в стране не развивается индустриальный бизнес. Скажу откровенно: есть масса более доходных бизнесов, чем наш. Но, во-первых, в этом деле есть изюминка, и мы обладаем специальными знаниями для такого производства, во-вторых, мы поняли, что наш продукт будет востребован. Мне кажется, что наиболее правильный путь развития для нашей страны сейчас — индустриальный. Не постиндустриальный, не сервисный — пока только индустриальный. На сегодняшний день Китай отобрал у нас пальму первенства на этом направлении, а ведь на самом деле это мы должны были идти по этому маршруту! Обидно, что Китай становится всемирной мастерской, а мы в этом мало участвуем. Переход к постиндустриальной инфраструктуре возможен только лет через 20. Турция, Индонезия, Китай гораздо дальше продвинулись в этом направлении. Там намного проще найти грамотного рабочего, техника, инженера, чем у нас.
— Проблема с персоналом для России актуальна?
— На заводах люди работать не хотят, поэтому очень трудно найти стоящих сотрудников. А когда ты их, путем многократного перебора, в конце концов находишь, их необходимо удержать. Я считаю, что успех компании зависит от людей, которые в ней работают, поэтому с персоналом необходимо установить нормальные отношения. Сейчас сложился такой социокультурный тип, когда работать как следует человек не хочет, а вот зарплату ему «вынь да положь»! Не сложилось еще у людей бережливое отношение к собственности компании. Зато многие очень быстро привыкают к хорошему и начинают требовать еще и еще. На мой взгляд яркий пример таких трудовых отношений — это тот социализм, который сейчас существует в Западной Европе. По-моему, Европа сама себя убивает. Она не развивается, потому что люди уже работать не хотят — законодательно ограничивают рабочую неделю тридцатью пятью часами и так далее. В свою очередь, Юго-Восточная Азия, где люди работают по 60-65 часов в неделю, Европу, естественно, обгоняет. А в странах Старого Света профсоюзы могут «укокошить» любой новый бизнес, требуя все новых льгот для вконец расслабившихся рабочих. Выходит, мы считали, что социализм процветает в нашей стране, а на самом деле он в Европе. И это чуть медленнее, но ведет к тому же результату — к развалу. Я считаю, что нашей стране нужно искать какую-то золотую середину. Поэтому очень важно правильно поставить отношения с персоналом, необходимо построить систему мотивации в соответствии с традиционным в том или ином регионе пониманием справедливости. Один из краеугольных камней в этом деле — имиджевая политика.
— В чем эта политика заключается на вашем предприятии?
— На нее надо тратить деньги. Другое дело, сколько тратить, в каком виде и куда. Мы делаем, что можем. К нам периодически обращаются с письмами различные организации. Когда обращается, например, фонд помощи детям, больных белокровием, и обращается фонд поддержки сотрудников милиции, то я начинаю взвешивать, кто больше нуждается. И, как правило, выбираю детей. Может быть, я ошибаюсь, и кто-то другой выбрал бы милицию. Кроме того, мы поддерживаем молодого кикбоксера Андрея Сироткина. Парень очень талантлив, уже успешно вступает на международном уровне, но спорт требует вложений. Раньше, в прошлой жизни, за такими людьми, как Сироткин, были закреплены организации, которые им помогали. Если подходить к вопросу формально, то капиталисту благотворительность не нужна, но наши акционеры приняли решение, что мы ею заниматься будем. Мы понимаем, что выделять деньги на благотворительность необходимо, но при этом тратить их стараемся рационально.
— Раз уж мы заговорили об имидже, то как вы сами можете описать «Юнайтед Стадз Компани»?
— Звезд с неба мы, конечно, не хватаем. Для своих клиентов мы — добросовестный поставщик, крепкий совестливый работяга, которому можно верить на слово. Купеческое твердое слово — это, наверное, одно из немногих, широко известных настоящему поколению, достижений недолгой дореволюционной истории капитализма в царской России, которое, кстати говоря, особенно ценилось именно на нижегородской земле. Надо сказать, что мы не филантропы. Мы работаем за прибыль, так что торгуемся «насмерть»! Но когда договорились, стараемся честно исполнять все обязательства. Мы жестко требуем соблюдения своих интересов, но при этом честно признаемся, если у нас есть какие-то проколы. Стараемся разобраться и все исправить. Поэтому нас можно охарактеризовать так: «плохая», но честная компания.
И есть масса «хороших» компаний, которые при этом нечестные. Красиво все рассказывают, горы золотые обещают, а потом исчезают, не выполнив обязательства.
Наша философия бизнеса абсолютно доступна: «работать, работать и работать»! Нельзя останавливаться и опускать руки. Это как в известной байке про двух лягушек, которые упали в крынку со сметаной. Одна перестала бить лапками и утонула, а вторая била, била, без всяких затей, и взбила масло, на которое смогла опереться и вылезти из ловушки. Нужно в любом случае идти к цели, пробуя различные варианты, даже совершая ошибки. Главное — не переставать лапками бить! Упорство, воля и нацеленность на результат — вот, что важно.
